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在《一个人的最大幸运，是在人生中途遇见自己的使命 》一文中，我们提到“对于盲目的船来说，所有的风向都是逆风。而一个人生命中的最大幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强时，发现了自己的人生使命。”发现使命，对个人和组织来说，都至关重要。 而对于大多数企业来说，最大的问题不是找不到使命，而是找到的使命宛如空中楼阁，或来自最高层领导的大脑，或来自短期工作坊的流程化产品。这样的使命，难以链接和激励到每一位员工。 美国使命专家、《真实使命》作者蒂姆·凯利，花了近30年时间，研究了使命问题，他提出了真实使命Ture Purpose： - 企业究竟如何才能寻找到真实使命True Purpose？ - 为什么说组织使命的描述，不应该让人称赞逻辑清晰，而是让人心动不已？ - 为什么说企业在探寻组织使命前，必须帮员工个人先找到使命？ - 如何让个人和组织使命同频共振？ - 如何将其转化为持续有效的策略和行动、发挥价值？ - 何时是探索组织使命的最佳时机？ 近年来，在全球范围内，探索企业的组织使命，已成为企业战略最重要的组成部分。各大机构，纷纷把探寻企业的更高使命，作为主要课题深入研究。 光辉国际调研显示：有清晰使命的企业业绩，以12：1超出同行平均水平，以15：1超出市场平均水平，员工敬业度高达90%，55%的消费者愿意为更高使命公司的产品或服务承受更高价格。 1. 区分：Purpose VS. Mission VS. Vision 在这些新的研究报告中，“使命Purpose”常被使用，但这个词又与我们熟悉的vision和mission容易混淆。因此，我们必须先辨明它们的内涵，厘清三者的关系： Mission，是企业所能提供的服务、产品与价值所在（what do we do）； Vision，是对企业能达到的未来最理想图景的描绘（what do we inspire to do）； Purpose，则是企业行事的出发点与立足点，清楚地表达组织为何存在、为何要追求更高的事业（why do we do what we do）。如腾讯“科技向善”，谷歌“整合全球信息使人人都能访问并从中受益”，爱彼迎“构建一个‘家在四方’的世界”。 由此可见，Purpose是企业的底层引擎，外化为Mission，并塑造了愿景Vision。Mission和Purpose，都可以约定成俗地中文翻译成“使命”，其内涵是不同的。如下图所示：源自哈佛商业评论 2. 找到组织使命的前提，是先发现个人使命 研究证明，组织的使命，构建在个人的使命之上，而非人们常说的“个人服从组织”。 全球领导力领先课程“领越领导力”创始人詹姆斯.库泽斯和巴里.波斯纳，调研了明确价值观对工作投入程度的影响。 下图以个人价值观明确程度为横坐标，以组织价值观明确程度为纵坐标，四个象限的数字表示员工工作投入程度，即敬业度。 有趣的是，当组织价值观清晰，而个人价值观模糊时，员工敬业度只有4.87；而当个人价值观清晰而组织价值观模糊时，员工敬业度高达6.12，与两个价值观皆清晰的敬业度相差无几。 这从另一个角度，说明个人使命的清晰程度，决定了员工价值取向的坚定性。这种坚定性，在工作场合显现为敬业度。因此，当我们在创造组织使命时，必须先帮助人们找到个人使命。 组织的真实使命，存在于全体员工最深的共同需求，需要用同理心去感受，去倾听，去对话。 3. 真实的使命，是自下而上，是细流汇聚的洪流 我曾服务过的一家教育机构，已有近30年的发展历程，习惯于原来的套路，试过很多方法，如企业文化宣讲，希望唤醒员工的积极性，都很难重整旗鼓。 通过对其员工深入一对一访谈，我们发现每个人的内心深处，都有为社会做贡献的愿心，这就构成这家教育机构更高的组织使命：让高质量的教育，普照所有人群。 后来，就诞生了培训贫困地区师资的计划，还有提供让人们负担得起高质量教育的项目。大家上下同心，拧着一股绳，一路向前。 因此，真实的使命，不是从领导层自上而下灌输给员工，而是反其道而行之。 先下探到每一位创始合伙人和员工的心中，看看公司使命如何和员工的人生使命同频共振，经过讨论、反馈, 筛选和整合，细流汇聚成奔腾的洪流，公司的组织使命就锚定在每个人的心中。 这不但需要花时间来磨合，更需要创始人的胸怀和智慧。这就是为什么蒂姆·凯利 真实使命的系统方法论，在帮助企业作使命探询时，需要3-6个月。 蒂姆·凯利在《True Purpose》一书里说：知晓使命的人，明白他们要去哪里，在做什么；更重要的是，他们知道为什么要这样做。他们的生活重心，不再停留于满足需求、应对恐惧和寻求幸福，而是踏上了追求人生最大可能的满足、成功和意义的道路。知晓使命，满足了每个人的深切渴望，即对意义的追求、对外界产生积极影响的需求、让他人感知到自己的存在和人生的愿望。随着年纪渐长，人们留下某种遗产的愿望愈发强烈。而人能留下最好的遗产，便是最大限度地实现自己的人生使命。 蒂姆.凯利《真实的使命：发现与众不同的12条策略》 每个人的使命，如钻石般有多个切面与维度，是你的心之向往，让你心神摇曳。接下来我们就详细来剖析，蒂姆所描述的四个面向和两个维度： 1. 真实使命的四个面向 蒂姆·凯利将人的真实使命，描述为四个面向：本质（Essence）、造福（Blessing）、大任（Mission）与讯息（Message）。 本质 是你与生俱来的真实品性，是“你”这一存在的核心。很多时候，你也许没有意识到它的存在，而它却一直不断地向外辐射，为你身边的人所感知，比如：爱，喜悦，创造，利他等等。 造福 是你在互动时，对他人产生的正向影响，是你反复做的一些有益于世道人心之事。理想情况下，你的职业，是你造福的表现。如教练和老师帮助人提升自我，心理医生治愈心碎之人；而我自己就是帮助CEO及团队，释放出全然热情和无限的创造力，引领世界向善。 大任 是你追求的伟大事业。比如在地球上消除贫困，疗愈人们所有的痛苦，也可以是你的造福在更大范围上延伸。比如，蒂姆·凯利的造福是“我引领人们，到地球上的天堂”，而他的大任则是“我在地球上创建和展示天堂”。 你可能穷极一生，也无法完成大任，但是你仍会为之倾注极大热情，赴汤蹈火，在所不惜！ 讯息 是你想与世界或特定人群分享的智慧，是你所能传递的最深刻的真理。当你发出讯息时，你和讯息的接收人，都将为真理的力量所改变。 使命的这四个面向，就像是钻石的各个切面，让人们在活出使命的轨道上，不断熠熠发光。 2. 真实使命的两个维度：内在本质BE与外在行动DO BE是使命的内在维度，是本质，要活出品质，首先要认识自我；DO是实现使命外在的积极行动，做出成绩。 在探索使命的道路上，BE（内在本质）是DO（外在行动）的根基。 没有这个根基时，我们忙碌一生，追逐流行的风口，拼命做生意、拼业绩，要更大更多更快；如此一来，只实践了DO维度，而忽略个人和组织内心真正的使命，往往只热闹一时。 BE是你与生俱来的品质，是你为何来地球走一遭的根本属性。不管你是否知晓，它总在那里辐射四周。不知晓“BE”，滋养“BE”，而被无尽的“DO”牵引的话，即所谓“忘记初心”。 只有当BE与DO融合时，为你的精神追求找到实践出口，你才能发掘你真正愿意付之生命的事业与使命，每天的生活也会充满喜悦、成就感和平衡的力量，获得长久的宁静和幸福。 在被蒂姆·凯利及其团队，在长达一年至一年半的引领和探索中，我和中国的五位伙伴都屡屡被自己的大任感动，觉得这便是此生一定要做的事——即“帮助个人和组织，与最深的智慧链接起来”。本文作者陈文芳（左二）与蒂姆·凯利（右一）合影 不但是运用“最强大脑”，更是每时每处与“纯善之心”链接，汲取每个人本来就有的力量。最深的智慧一定是准备你、引领你圆满你的最终使命，你会不时在拐弯处不期而遇你所需要的资源和人脉。 组织使命的表述应当走感性路线。读完后，不是让大家称赞逻辑清晰，而是让人心动不已，热血澎湃，甚至热泪盈眶。这样的使命表述，才容易感染和影响更多人。 那么，企业应当如何探索自己的使命呢？结合蒂姆·凯利的著作《True Purpose》，我将使命探索路径总结为场域法、间接法与直接法。 1. 场域法：适合所有人，但可遇而不可求 大卫·R·霍金斯博士提出了能量层级的概念。 一个能量层级高的人，可影响几百万人，让他们进入一个开心、幸福的场域。当特蕾莎修女获得诺贝尔奖走进屋子的一瞬间，在场所有人心中都充满莫名的幸福感，她的出现让人们忘记任何杂念和怨恨。 在这种场域，你内在的喜悦和爱就会被焕发出来，从而清楚知道自己真正的使命。 场域法的好处是：适合任何人，放之四海皆准，需要缘分，在对的时间遇见对的人；局限是：离开场域后，最强大脑会怀疑刚才的经历是否是真实的，或者即使锚定当时是知道自己的使命，却没有同样的热情去实践。 所以，对场域有依赖，而场域是可遇不可求的！ 2. 间接法：通过提问，连点成线，链接高光时刻 间接法注重逻辑推导，通过大量的提问流程，来归纳总结出使命，半天至一天的工作坊可完成。这套流程具备两个关键步骤： 第一步，在不断尝试中，对阶段性形成的组织使命，进行调整优化； 第二步，找到最能引起员工共鸣的关键词，连点成线，形成使命，通常会链接企业的高光时刻去探索等等。这种方法需要教练与客户同在，善于捕捉客户重要的讯息，并且问对问题，操作性很强。 3. 直接法：深入挖掘，紧密焊接 直接法，是在自我（ego）与可信源头（trusted source）之间共舞，是蒂姆·凯利“真实的使命”的重头戏。 什么是自我？什么是可信源头？ 人的生理和心理的所有特征，如念头、情绪、个性、自我保护机制等，都属于自我的范畴。人建立与他人的联系、开拓事业、为人类造福，都要依靠自我来执行。 古人常说天人合一，这个“天”，便是创造和支撑我们生命的强大、可靠资源，即可信源头。自我提出开放性问题，如我的本质/祝福/大任是什么，从可信源头下载讯息，进行多次互动，得到所有这些问题的答案。 可信源头分为三类：一是上帝、宇宙或中国人常说的“老天”；二是内在的灵魂、精神、佛性，能够告知你的使命或传达一些意想不到的智慧或直觉；三是外在机缘。 对于不信教、不相信灵魂存在的人来说，可将“生命的本源”（entelechy）作为可信源头。这个词，由亚里士多德所创，指的是有机体内在的、促使其完美地趋于成熟的生命力、成长和发展的冲动以及充分发挥潜能的本能。 它是你的一部分，类似于脑海中试不试冒出的批判或怀疑的念头。你可以相信它知晓你的使命，并能够与之沟通，来实现使命。 直接法是慢炖，需要时间和智慧来熬制 直接法是个慢炖的过程，疏通个人和组织机体已经打结的部分，植根于自我和可信源头的共舞partnership，在实践中，不断打磨形成习惯性的操作系统。 我在带私董会时发现，很多时候小组推出了最优方案，但案主却难付诸实践。症结在于案主内心深处有很多疑问与顾虑，固有的思维方式与观念束缚了他的手脚，让他难以前行。 这就需要直接法持续深入对治，达成上上下下的协调统一，知道真正的使命是什么，一步步该怎么做，开心、笃定地去做！这个驾驭的能力和系统，需要时间和智慧来熬制。 所以，用直接法来探询使命，对于个人来说需要两至三个月；对于组织来说，则是3-6个月的旅程。 井打得多深，树才能长得多茂盛！ 如果说间接法是在平面上打造一间漂亮的房子，没有地基，可能随风飘扬；那么直接法便是深入地下，挖掘需要打榫头的地方，紧密焊接，用新的观念替换形成障碍的旧观念，用新的习惯替换旧的习惯，打穿梦想与实践之间的屏障，助你真正实现蜕变，自信地活在使命的道路上。 4. 组织使命探索的最佳时机 使命的探索，是一个持续的过程。 商业环境瞬息万变，团队成员分分离离。每当团队和外界发生变化，都需要重新探索一下使命，审视其适应性。 使命的探索，讲究时机。公司/组织是有机体，也有自己的“BE”。忽略了这一点，通常高速增长的公司有做不完的DO，少有时间和空间，来探索使命。 而创业企业渡过生存期的时间点，和曾经高速增长的企业遭遇瓶颈期或被迫转型期，则是创始人、核心合伙人与员工共创组织使命的最佳时刻。 前者是一个相互碰撞与选择的时刻，如果大家一拍即合，这个团队将能够爆发核能般的创造力与凝聚力；后者则能帮助团队和组织调整方向和出发点，整装重新出发。 对员工来说，共创使命的过程，本身就能调动起员工的主观能动性。企业不再是依靠金字塔顶端最聪明的大脑，而是所有人一起动脑行动。 对领导层来说，在创造使命的过程中，领导层不仅用到了头脑，还用到了心，变得能够包容员工的多样性，也能保证纪律和规则。 从企业文化的塑造而言，共创使命为企业内部创造了一个如私董会般可以讲真话、充满信任的环境。日积月累，这种使命会融入到企业的意识和日程上，开会议事、决策雇人，都能够有所体现。 企业能够无限为员工提供创造、发挥的空间，留住员工的心。每一个员工产生了自豪感、成就感，每个经理人也成为了使命的代言人。研究证明，全然活在使命道路上的经理人，做出的决策，商业价值高于其他经理人。因为他做到了天人合一，不仅个人专注努力，也能在拐弯处不期而遇，获得各种资源支持。 从整体的商业生态圈来看，如果企业活在使命的轨道上，不但能提高员工的忠诚度、快乐度和创新性，也让客户愿意付出更高代价，来获取使命企业的产品和服务，对战略合作伙伴、利益相关者产生更强的吸引力，形成协作共赢的局面。 1. 海尔的人单合一双赢模式：人的价值最大化 海尔抓住“人的价值最大化”的根本，多次进行自我颠覆，人单合一，全称“人单合一双赢模式”，成为物联网时代领军的生态品牌。 “人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体。 由此形成企业与员工之间关系的一个新格局，即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工“为用户创新"的方案。 这种模式吸引多家全球一流生态合作方，持续建设场景品牌和生态品牌，让海尔构建起衣食住行康养医教等物联网的生态圈，为全球用户定制个性化的智慧生活。 2. 户外品牌 Patagonia 案例：从企业价值提升员工认同与顾客信赖 始于1973年的户外品牌Patagonia的使命是“用商业拯救我们的地球家园”，成立至今没有改过方向，渗透到公司做的每个决策中。 这个年销售额12亿美元的公司，利用可乐瓶的回收制成衣服，使用有机棉，回收旧衣服，维修衣服和装备，使用可追溯羽绒，一切指向地球资源的保护和再利用。 这使他们吸引到同频的员工来公司长期工作，而且是饱含热情、特别自豪地为公司工作。 这个浪潮，使得行业头部企业如宝洁/强生/联合利华等，都涌入探询使命的轨道上，因为消费者期望他们购买的产品和服务，是可以信赖的！ 3、发现使命只是第一步，践行使命才是真正的开始 不管国内还是国外，创业企业都会扪心自问：“我们为什么存在？”“我们所为何来？”“因为我的存在，这个世界会有何不同？”。 在人群中，超级自律、无需外力推动直奔目标的人，在人群中只占3%—5%。因此，使命的诞生不代表任务完成，还需后续支撑，帮助其在真实商业环境中继续践行使命。 套用最近扶贫的一句话：扶贫扶上马，更需送一程。 在实际项目中，我们辅导企业共创出使命后，还会为它量身定做一套支持体系，与企业日常工作的日程和流程紧密融合，继续支持企业内化使命和外显愿景。 听凭“最强大脑”的驱使，追求更大更多更快，将带领远离真正的使命和生命的意义，而陷入每天单调无味、乏善可陈的磨损，最后导致迷茫和焦虑。 若时刻与“纯善之心”链接，每天快乐、扎实地一步步走，你会与你的真实使命所要呈现的愿景不期而遇！ 泰普洛领导力简介： 泰普洛领导力成立于2002年，以「唤醒组织潜力 赋能企业领导者」为使命，汇聚数位有国际化背景的资深顾问和实战教练，依托CPI人才测评、人才盘点、企业定制化内训、高管教练、内部私董会等业务组合拳，为企业提供持续创新的人才发展和领导力解决方案。 目前在西安，本人毕业于某211学校计算机专业，岗位是web前端开发。目前OD转华为的流程已经开始走了，最慢两个月就可以换工号了 虽说是在中软国际任职，其中一大半时间都是在华为研究所度过的，说说区别： 共同点：工作内容是和正式员工一样的，一样的项目，一样的代码权限（网上说的外包员工不能接触核心代码，我们组是没有的，不知道其他组的情况）工位一般是一样的，工位不够的情况下，会安排外包员工坐在小角落，我工作的大部分时间都是和正式员工一样的，估计也是我待的时间长吧 不同点：外包员工是没有外网的，有些网站上不去，查一些资料比较费劲有导师，但是是中软自己的导师，不是华为员工工卡是黄色带子，只是一个出入门禁，需要隔一年申请一次出去权限归属感问题，比如节日福利啊（节日人家发礼品，你在那里没有你的，尴不尴尬），有些会议是只能正式员工参与的，大多是一些政策会议，跟外包也没有啥关系除了工作是华为领导安排，其他都是中软管理的 优点：周末加班，自己不想去也就不去了周内版本守护，一般也不会安排外包员工，会比较晚周内晚上临时有问题支撑，也不会打电话叫你回来，一般都是叫正式员工究其原因，毕竟不是自己的员工，他也不能强制要求你（以上都是因人而异，因项目而异，我们组的领导不会强制要求，其他组不确定） 当时有OD模式出来的时候，领导建议我转，当时考虑转了OD以后是华为直接直接管理，会不会压力比较大，一直拒绝，拖了大半年，领导找过很多次，说了诸多好处（最后打动我的还是薪资，毕竟穷嘛），后来就转了。进来OD后，工作内容和强度没有多大变化，后来还挺后悔的，没有早转，毕竟薪资高了不少。说说OD与正式员工的区别： 不同点：OD的卡证外观和正式员工差不多，但是只是门禁卡，不能直接刷卡消费(OD领夜宵是用手机二维码的，正式员工是直接刷卡证的)OD没有电子卡证，也就是说忘记带卡证了，不能出示电子卡证进园区，只能找正式员工出来接你OD的工号是300开头的，正式员工是00开头的OD的绩效考核不是和正式员工一起考核的，是和自己同级的OD员工一起考核(这也是好事，跟正式员工一起考核，没有优势)考勤相关的是德科负责的，比如请假、考勤异常、加班等都是一个系统的，不过提任何电子流都是华为的领导审批的，设计薪资计算的都是德科处理，毕竟工资是从德科发的OD是没有股票激励的加班，周末加班是有双倍工资的，隋下个月15号工资一起发，如果当月请假，自动抵扣加班那一天。相当于加班转调休了 相同点： 除了以上不同点，其他基本上都是和正式员工一样的，包括外网（这个提个电子流就可以了，领导审批很快）、日常节假日福利（节假日发的礼品都是华为统一发的）、开发分配任务等等。网上有说的对外包员工有区别对待，歧视的，取快递的，这个我倒没有遇到过通过可信专业级入职满一年两次绩效A（或者优秀转正+一个A） 优秀转正：部门同个时间段入职的一起答辩（不区分OD和华为员工)，同期答辩10个人左右，一个优秀转正名额，我当时是优秀转正的。所以实习期的时候，还是得好好努力，多输出，有什么比赛可以参加下，实习期有奖项很加分，转正答辩的PPT要写好绩效A：半年一次，OD是跟OD一起考评的，个人多努力，还是不难拿到的，比优秀转正容易，转正答辩的时候，要是同个时间段入职的有个大佬，还是不太好PK的 说说技术，刚进项目组的时候，各个服务的页面还是用angular写的。那个时候react兴起，我们组直接全面切成react，大几万行代码，全部重新推倒重写。这个操作我其实还是挺震惊的，大部分公司一直维护老项目，代码再烂也不愿意推倒重来（想想之前在其地方，代码十多年了，用的jsp，只能用IE浏览器，回回定位问题，心中一万个……跑过，搞前端都懂），感觉项目组对于技术栈的包容挺好的，经常也有一些技术项目，尝试用新技术，这点我觉得挺好的。 总结下，OD对于我来说是个很好的机会，以我的学历情况，直接进华为是不可能的（搞不懂当时为什么铁了心不考研，考个本校也好啊，或者考回西安，往事不可追）。当时转OD也是不知道可以转华为的，刚好遇到这个机会，也挺幸运的。换了工号后，会更新下后续。预约入职体检（体检审核通过了，才可以办理入离职手续）预约入职报到 1.入职培训一个礼拜，虽然时间排的比较满，但是东莞的园区风景如画啊，美不胜收，空气特别好，温度适宜，北方羽绒服，南方短袖，哈哈，要是可以选择还是建议入职培训去东莞 2.转华为后，还是走新员工的一切流程，也是要转正答辩的 3.好消息是，可信认证不用再考了，OD考过的可以复用 4.目前来看工作内容变化不大，可能内心压力会大一些，后续有其他的变化再更新吧 “师徒制”：人才梯队建设的底层逻辑 不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。 这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？ 从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。 这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。 这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。 一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。 在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？ 这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。 因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。 要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。 首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。 这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定。否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。 因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。 管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。 其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。 因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。 老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。 关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“熊老师，你在外资企业参加的集训多吗？”我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。 对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？” 后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。 在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。 毫不夸张地说，是“师徒带教”让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会”，去拿认证——只有拿到认证，我才可以升职。 因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。 为什么我会这样认为呢？在服务企业的过程中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。 但是，如果组织形成了人才梯队，那么即使有人出了问题，后面也有人可以替补他的位置，这样组织就能够实现自我新陈代谢。 如何才能保证企业有人可以做替补呢？师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。 换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。 一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。 阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。” 基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。 这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。 他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。 同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。 其中最重要的环节就是设定内部导师制，让真正有能力的人不仅能打胜仗，还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练，对外辅导他人，对内提升自身能力。 当下，许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的，知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来： 想不想对这件事情负责任？想。但是，真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗？没有。谁有这个能力？只有业务部门的领导。 所以，我想告诉每一位企业家和管理者：企业推行师徒制，不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关？一把手、管理者和标杆。 人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。 从我的亲身经历来看，在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。 我们做过调研，发现员工流失率最大的阶段不是工作几年以后，而是入职的前三个月。 为什么？因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。 哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。 干扰来自哪里呢？高威认为，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。 对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。 对于徒弟而言，师傅就是一个GPS（全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。 通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。 90后员工不是好高骛远、眼高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己，就像20年前的我一样。 当我把师傅当作对标对象时，我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世，因为我看到自己有很多方面不如师傅。 在我认清了自己后，我会希望我未来的样子是师傅的样子。同样，在师傅眼里，徒弟是他曾经的样子。所以，徒弟出现困惑和障碍都很正常，师傅会有一颗包容的心，因为他看见了曾经的自己。 师傅除了具备导航的功能，还扮演着导师的角色。作为导师，他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式，就是安排一个高手作为贴身教练，随时纠正其言谈举止，而不是通过上大课的方式。因为上大课很难解决个性化的问题，但贴身教练却可以很好地解决。 我在餐饮部工作了一年以后，被调到人力资源部门。跨部门以后，我所有的工作都是从零开始的。这时候，我遇到了人生中的第三任师傅。 这个师傅对我的带教可以说影响了我的一生，甚至我今天走上讲台，都受到了这位师傅的指引，因为他让我明确了自己的方向。 香格里拉集团每个季度都有定期的人才盘点和人才评估，我至今对那个画面记忆犹新。每一个季度的最后几天，师傅都会把我叫到办公室，与我进行一次成长面谈。 等我坐下来以后，他打开电脑并对我说：“你是未来培训经理的培育对象，我打算用三年的时间来带教你。你来这个部门已经半年了，这是我们对你上个季度工作的评估。你今天自我评估一下，给自己打几分？” 我说给自己打4分，他说：“我只能给你打3.5分，因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗？”如果我说同意，他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。 基本上，我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。 师傅对徒弟的个性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。 对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什么能力。 比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题，也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。 所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。 师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。 带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。 师徒制到底应该如何落地呢？在辅导企业落地师徒制的过程中，我们有一个四步的标准流程：选师——拜师——学师——评师。接下来，我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制，是因为从第一步就走偏了。 我们要按照什么样的标准来选择师傅？在选择师傅的过程中，责任人是谁？要想让师徒制推行下去，机制如何设计？这三件事情是我结合自己服务企业的实践，总结出来的三个关键问题。 这三个问题没有解决好，师徒制一定做不好。 选择师傅的首要标准是什么？ 有人说是价值观，但是价值观平时看不出来；有人说是态度，但是态度平时也看不出来……你可以观察一下：你信任的那个人，业务能力再强，价值观再好，他要是不愿意教，那他能带出好徒弟吗？ 所以，选择师傅的首要标准是意愿度，所谓千金难买我愿意。反过来讲，一个愿意带徒弟的人，他的价值观一定不会差。 第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟。 第三个标准是利他心。如果一个人既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。 综上所述，意愿度解决愿不愿意教的问题，专业度决定能不能教的问题，利他心决定了教多少的问题。这三个标准都是最基础的标准，缺一不可。 有了标准，谁去挑呢？挑师傅可不是一件小事情，因为师徒制的源头就是选对一个好师傅，只有好师傅才能把拥有自驱力的员工带动起来。 既然这件事情这么重要，那么我们要不要把它交给一把手来做？在企业只有几十个人的时候，一把手对每个员工都很熟悉，这时候由他来挑选师傅没有问题。 但是，一旦企业员工超过百人，一把手对每名员工的熟悉度就会大打折扣了。这个时候，谁最有发言权？业务线领导。 但业务线领导又往往无法测试出师傅的意愿度和利他心，这时候人力资源部门就应该参与进来。 因此，挑选师傅需要业务线领导与人力资源部门配合来完成。 师傅挑好了，他立刻就能对一个员工进行带教吗？不行，选师傅就好像给人才选保姆，这个保姆要把人才服务好，还必须经过专业训练。 后来我发现，香格里拉之所以能够把师徒制在全集团推广得那么顺利，其中有一个关键的机制功不可没——选出来的师傅必须经过一个专门的培训。 培训的名称叫作Buddy System。如何做好一对一的捆绑？如何当好这个师傅？香格里拉集团专门设计了这个带教培训，没有经过这个培训的师傅是拿不到证书的。 拿到证书以后，师傅才有资格去带徒弟。所以，每个部门的档案都会记录哪些人是拥有带教资格证的。如果企业不安排带教培训，那么同样的徒弟扔给不同的师傅去带，最后可能会带出来两个完全不一样的徒弟。 选好师傅还不够，企业还要按照一定的逻辑匹配师傅和徒弟。 为什么部门领导会把我交给Judy带教呢？整个部门有4个主管，Judy是其中唯一的女孩子，为什么不让另外3个男生给我当师傅呢？ 后来人力专员告诉我：“另外3个男生都是简单粗暴型的，以你的个性，如果把你交给他们带教，估计待两天你就提出辞职了。” 最后我才知道，公司是做过匹配的，力求人以群分。徒弟是什么个性，公司就会给其匹配什么样的师傅。 另外，任何一件事情要持续执行下去，还必须解决动力的问题。 师傅带教徒弟，会比别人付出更多的时间和精力，那么回馈给师傅的是什么？我在香格里拉集团实习时，一个月的工资只有400元，那时候，师傅每个月的带教工资是我实习津贴的1/4。除了与薪酬挂钩，香格里拉还把师徒制与晋升挂钩。 在香格里拉，任何一个干部被提拔之前，都要回答一个问题：你是不是一个优秀的师傅？ 因为香格里拉认为，你只有当好了一个优秀的师傅，未来才有可能成为一个优秀的将帅。在国内，还有一家餐饮企业把师徒制的机制保障用到了极致，那就是海底捞。 我们从海底捞的上市招股书中可以看到，它找到了一种“利他主义”的利润分享机制。海底捞在上市招股书中披露——任何一个海底捞的店长，都可以获得两种薪酬选择中的较高者。 这两种选择分别是：① 选择A=底薪+其管理餐厅利润的2.8%；② 选择B=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。 即使是数学不太好的人也知道，如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么薪酬B应该远远高于薪酬A。 这个机制的点睛之处在哪里呢？海底捞给师傅设置了很高的门槛：并不是每个人都有资格当师傅，至少要成为海底捞A级店的店长，才有资格当师傅；成为师傅的店长可以选择5~12个徒弟。 可想而知，这些师傅在收徒时一定会精挑细选，瞄准那些未来可以开店的好苗子。在带教的过程中，师傅更是呕心沥血、倾囊相授，以便徒弟能以最快速度出师，尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店，并且徒弟店达到A级，他们才有资格发展徒孙。 这套机制并不是只适用于连锁门店型企业，其他企业也可以借鉴，比如著名的知识付费品牌罗辑思维就借鉴了这套机制。 罗辑思维的组织是扁平化的，内部实行小组制，1个组长带2个徒弟。如果徒弟另起炉灶，接下来半年的业绩有部分比例要算到师傅的账上，这就倒逼师傅竭尽全力去培育徒弟。 与此同时，公司每年都会召开评选会，评选谁的徒弟创造的价值最多，摘得桂冠者会被授予“一代宗师”的牌匾…… 这些都是通过机制创新把师徒制和名利绑定在一起的做法，有利于师徒制在企业落地生根。 选师完成以后，企业最好设计一个确认的流程，即拜师仪式。 拜师仪式并不是一种可有可无的形式，而是为了让“师徒”彼此找到角色，审视师徒制的意义。 这个过程能够让师傅明白什么是责任——自从带了小徒弟，就要考虑小徒弟有没有饭吃；也要让徒弟知道，在这个新的集体中，他有了一个可以信赖的人。 那么，拜师仪式应该如何来设计呢？我们可以把这个过程归纳为“两书”。 一个叫聘任书，这是很多企业落地师徒制时最有仪式感的一个环节。 管理者面对这一期所有新进员工，把匹配好的师傅请上台并向其颁发聘任书。师傅在接下聘任书的那一瞬间，身上就肩负起了对徒弟的责任感。 在我们行动教育，当所有新员工结束入职培训以后，人力专员会立刻通知他们的师傅到现场，一对一结对子，把徒弟接回部门。 我们把这个仪式形象地比喻为“大手牵小手”——师徒把手举起来，师傅对徒弟承诺接下来的带教责任。 所以，发放聘任书不是为了完成一个仪式，而是要通过仪式激活师傅的角色感，强化师傅的责任感。 另一个叫带教计划书，表明带教不是空头承诺。 在带教过程中，按照时间阶段，徒弟必须掌握的能力是什么，考核标准是什么，谁来考核，带教计划书都会明确列明。 最后，经过师傅签字和徒弟签字，带教计划书正式生效。有了带教计划书，徒弟就明确了自己接下来的这段时间应该去完善哪些方面的能力。 通过聘任书和带教计划书，企业就能真正地形成师徒带教的氛围，让师徒带教成为一个真正可落地的标准流程，固化为管理中的一个标准动作。 了解过选师和拜师，接下来我们就要进入正题——学师。按照中国传统的表达方式，我们也可以称其为“承师”。 2019年，有一段时间，我曾不间断地到上海道济堂中医馆去调养身体，在这个过程中，我与几位知名的老中医有过深度交流。 我发现，他们培育学徒的方式就是典型的师徒带教，根据我在现场的观察，每一位老师在问诊中都会做以下动作： 抽查。老师每天都要抽查学徒有没有背诵前一天布置的《黄帝内经》原文。因为这些理论知识是诊断病人的心法，作为医生的学徒，必须熟悉理论源头。 案例教学。结合看诊案例，老师帮助学徒理解《黄帝内经》的原文，因为只有案例才是理论最好的佐证。 鼓励实战。老师鼓励学徒去给病人搭脉号诊，让他们在实战中试错。 及时复盘。老师亲自为病人搭脉，与学徒一起回顾全过程：学徒在观摩中对照复盘，找到自己出错的真因，并且通过文字记录加深记忆；老师也在这个过程中及时纠偏，让学徒能够在试错中悟道。 中医师徒带教的逻辑，其实和我们企业中的师徒带教逻辑有异曲同工之妙。 在辅导企业的过程中，我们观察到许多企业都存在一种共性现象：即使企业制订了带教计划，师傅也不知道如何去带教徒弟。 师傅最常用的逻辑是什么？把徒弟叫过来，教他做这件事情；教完以后，徒弟一知半解地点点头。 事实上，我们在访谈中发现，能做到这个程度的师傅也为数不多，有些师傅甚至直接把徒弟当成打杂的小工。 这些都算不上真正的带教，有效的师徒带教应该像上述案例中的老中医带学徒一样，有非常明确的准则。 根据实践经验，我们把这些准则总结为16字带教方针：我说你听，我做你看；你说我听，你做我查。 这16字方针可以把师徒带教拆分为上下半场。 师徒带教并不要求师傅一开始就教徒弟“怎么做”，而要求师傅先解释清楚“是什么”和“为什么”，再来讲解“怎么做”。 因为真正的教育是教授原理，让人知其然更知其所以然。 我说你听，要求师傅告诉徒弟做这件事情的基础流程；我做你看，要求师傅演示给徒弟看。 这8个字完成了，我们要先停顿一下，不能马上进入下一个阶段。我们还要追加一个动作，即师傅询问徒弟：你清楚了吗？徒弟有什么疑问可以向师傅提出来。 徒弟提出疑问是正常的，这说明师傅的带教是有效的。最令人担忧的是，师傅才讲了一遍，徒弟点头说会了。这种情况背后只有两种可能性： 一种是徒弟天资聪慧，一点就通；另一种可能性更大，即徒弟十窍通了九窍，就差那最关键的一窍还没通。 因此，等待徒弟把疑问反馈出来非常关键。只有在师傅把徒弟的疑问解答清楚的那一刻，徒弟才能将知识真正内化于心。 怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢？师傅可以要求徒弟复述一遍，即你说我听。 如果在徒弟复述的过程中，师傅没有听到最关键的那几个点，那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。 最后，你做我查，即学会了原理，徒弟还要进行实际操作。通过实际操作，师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识，并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。 我相信只要遵从这16字方针，按照这个流程反复练习1万遍，师傅就一定知道如何带教徒弟了。 但是，我们怎么才能保证师傅在带教过程中没有敷衍了事呢？要保证师徒带教的成效，仅有指导方针还不够，师傅还要在带教的过程中做“痕迹管理”。 我们观察到很多企业存在一种现象：人力资源部门认为师徒带教是业务部门的事情，因此，在带教的过程中，只要把员工丢给业务部门，人力资源部门的工作似乎就结束了。 这个逻辑实际上是错误的。人力资源部门是新员工的“娘家人”，把新员工送到业务部门之后，对于业务部门怎么培育他，人力资源部门是要进行持续跟踪的。 靠什么来跟踪？痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理：第一张表叫作记录表，记录今天师傅教了什么，哪一个环节是最容易出问题的；第二张表叫作反馈表，是给人力资源部门的，人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查；第三张表叫作纠错表，就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来，人力资源部门会进行存档。 在未来带教员工的过程中，这些经常性错误需要被重点关注。只有这样，我们才能把“学师”的这个流程做透，而这是很多企业都没有做到位的。 从选师、拜师到学师，要保证师徒带教的有效性，我们还必须设置最后的验收环节，以评价师傅是否合格。 师傅带教完徒弟，未来是再也不想带了，还是越带越有兴趣呢？我相信所有的企业都希望师傅越带越有兴趣，但师傅的这个兴趣来自哪里呢？ 我们要让师傅有成就感。自我实现是人类最高级的需求，如果满足了这个需求，企业何愁没有师傅。 那么，我是怎么判断企业的师徒制的推行效果的呢？我就看员工见面打招呼时，称呼最多的是不是师傅。 在香格里拉工作的那几年，我有好几个师傅。每次吃饭碰到师傅，我叫一声师傅，师傅一定会问：“最近你怎么样？需要我帮你做什么吗？”当我取得成绩的时候，师傅的名字会和我的名字一起出现在布告栏。后来，当我的职位越升越高，超过了我的师傅们时，我发现师傅们私底下会和同事说，那个在台上讲课的是我徒弟。 美国著名的认知心理学家韦纳曾经指出：幸福最大的来源是他人。因此，给予师傅激励的不是利益，而是成就感和荣誉感。 在企业推行师徒制的过程中，机制设计的核心就是要激发人的成就感。迄今为止，我还经常在课堂上公开表达自己的感谢，感谢在我人生当中影响我的三个非常重要的师傅，他们都在我的人生转折点上给予我导航。 因此，我们一定要通过评定的过程，让师傅充分地感受到荣誉感和成就感，这是每一家企业都应该重视的事情。 最后我要提醒一下，师徒制一定是阶段性的。 很多企业让一个徒弟跟一个师傅三五年甚至更久，这是不可取的，因为它会带来两个问题： 一是限制了徒弟的技能提升空间，每个师傅身上都有一种最强的能力，徒弟出师以后，应该朝更高的方向去做规划和发展，所以师傅只需要做阶段性的带教； 二是容易形成帮派，特别是技术型岗位，师徒极易形成裙带关系和山头主义，导致各个业务板块山头林立、各自为政，组织无法协同。 因此，为了避开这两个问题，我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义，徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓，集众家之所长，最终超越自己的师傅——这才是师徒制真正想达到的目的。 原文链接：导师制师带徒师徒制（方案+PPT+表格） 原文链接：师带徒全流程指导 原文链接：师徒制管理（手册+制度+方案+考核+方法） 原文链接：师徒制管理（9个PPT） 原文链接：华为导师制人才培养模式与现代学徒制探讨（PPT3份） 原文链接：导师制实施方案+工作底稿表格 原文链接：阿里巴巴新员工-导师带徒人才培养项目手册 原文链接：新员工入职引导和传帮带方案 原文链接：中高层培养计划（领导力+教练技术） 原文链接：《华为干部赋能手册》值得收藏 原文链接：干部管理全流程（方案+流程+工具+PPT课程+案例） 原文链接：管理层考核手册 原文链接：关键人才管理案例 原文链接：华为干部赋能手册（PPT可更改） 原文链接：华为干部管理之道（PPT可更改） 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